城投轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向、路徑和風(fēng)險(xiǎn)分析
伴隨著新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的不斷深入，人們對(duì)城市各項(xiàng)功能和服務(wù)的需求將越來越多，城市運(yùn)營(yíng)的內(nèi)涵也在不斷擴(kuò)大。作為順應(yīng)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)需求而誕生城市運(yùn)營(yíng)商，也面臨著巨大的發(fā)展空間。各地城投公司應(yīng)緊抓時(shí)機(jī)，結(jié)合自身能力與資源優(yōu)勢(shì)出發(fā)，在不同層次的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、有重點(diǎn)地開展城市運(yùn)營(yíng)工作，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上不斷向相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域延伸拓展，為企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型、增強(qiáng)“造血”能力源源不斷地注入動(dòng)力。
1994年中央政府推行財(cái)稅制度改革后，造成了地方政府的財(cái)權(quán)和事權(quán)的嚴(yán)重不匹配。同時(shí)受1995年施行的《中華人民共和國(guó)預(yù)算法》限制，地方政府不得發(fā)行地方政府債券。為加快地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，開展大量的城市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用事業(yè)建設(shè)，各級(jí)地方政府有著強(qiáng)烈的融資動(dòng)機(jī)以解決大規(guī)模的城建資金缺口問題。作為特殊歷史時(shí)期的產(chǎn)物，從1994年至2013年的近二十年時(shí)間里，地方政府投融資平臺(tái)作為地方政府性債務(wù)融資的主渠道，為我國(guó)城市發(fā)展及城鎮(zhèn)化建設(shè)發(fā)揮了巨大作用。
1994年中央政府推行財(cái)稅制度改革后，造成了地方政府的財(cái)權(quán)和事權(quán)的嚴(yán)重不匹配。同時(shí)受1995年施行的《中華人民共和國(guó)預(yù)算法》限制，地方政府不得發(fā)行地方政府債券。為加快地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展，開展大量的城市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用事業(yè)建設(shè)，各級(jí)地方政府有著強(qiáng)烈的融資動(dòng)機(jī)以解決大規(guī)模的城建資金缺口問題。作為特殊歷史時(shí)期的產(chǎn)物，從1994年至2013年的近二十年時(shí)間里，地方政府投融資平臺(tái)作為地方政府性債務(wù)融資的主渠道，為我國(guó)城市發(fā)展及城鎮(zhèn)化建設(shè)發(fā)揮了巨大作用。
一、轉(zhuǎn)型發(fā)展的動(dòng)因
(一) 政策變動(dòng)倒逼平臺(tái)轉(zhuǎn)型
隨著地方投融資平臺(tái)的快速發(fā)展，政府部門日益認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)監(jiān)管的重要性。為此從2010年開始，國(guó)務(wù)院、銀監(jiān)會(huì)、財(cái)政部等相繼出臺(tái)多個(gè)重要文件，以此規(guī)范地方政府投融資平臺(tái)的運(yùn)作管理。
2014年國(guó)辦發(fā)43號(hào)文發(fā)布及新預(yù)算法的實(shí)施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融資平臺(tái)作為主要城建融資渠道的傳統(tǒng)城建投融資體制的終結(jié)。43號(hào)中明確提出建立規(guī)范的地方政府舉債融資機(jī)制，賦予地方政府適度舉債權(quán)限，剝離地方政府投融資平臺(tái)政府融資職能。各地政府城建投融資平臺(tái)的融資和生存壓力明顯加大，轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型，即是政策不利變動(dòng)的改革倒逼，也是在國(guó)有資產(chǎn)改革背景下平臺(tái)朝著市場(chǎng)化、可持續(xù)發(fā)展的自我救贖。
(二) 城市發(fā)展需要平臺(tái)轉(zhuǎn)型
國(guó)發(fā)43號(hào)文件出臺(tái)至今，地方政府、投融資平臺(tái)本身以及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)等對(duì)平臺(tái)公司的發(fā)展前途和命運(yùn)的關(guān)注熱度不減。就實(shí)際情況來看，由于政策的滯后效應(yīng)，以及現(xiàn)實(shí)中諸如國(guó)家固定資產(chǎn)投資下降等不利因素的影響，政府投融資平臺(tái)在短期內(nèi)完全剝離政府融資職能的可能性很小，因此，平臺(tái)公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)將仍然是一個(gè)區(qū)域推進(jìn)城市發(fā)展和城鎮(zhèn)化水平的重要載體。無論轉(zhuǎn)型前后，還是轉(zhuǎn)型過程中，也不論不同階段采取何種投融資模式，平臺(tái)公司的投融資職能都始終存在且為當(dāng)?shù)卣某墙ê徒?jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。因此，各級(jí)地方政府都應(yīng)該對(duì)平臺(tái)公司的發(fā)展和轉(zhuǎn)型給予高度的重視和大力的支持。
目前來看，政府投融資平臺(tái)的政府性融資職能逐漸剝離，平臺(tái)公司本身的傳統(tǒng)融資難以得以延續(xù)發(fā)展。隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化率的提升和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷完善，城市發(fā)展階段已經(jīng)由重建設(shè)向重運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變，城市運(yùn)營(yíng)、城市管理是未來平臺(tái)公司發(fā)展的重大機(jī)遇和挑戰(zhàn)，政府投融資平臺(tái)傳統(tǒng)職能中的城市運(yùn)營(yíng)和國(guó)資管理的職能會(huì)不斷加強(qiáng)，平臺(tái)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程亦要往這個(gè)方向傾斜。
（三） 公司生存發(fā)展需要平臺(tái)轉(zhuǎn)型
過去一度的重建設(shè)輕運(yùn)營(yíng)、重融資輕管理的運(yùn)作模式導(dǎo)致政府投融資平臺(tái)缺乏自身現(xiàn)金流創(chuàng)造機(jī)制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和資源支持的減少，要求政府投融資平臺(tái)必須進(jìn)行內(nèi)部體制機(jī)制的變革和市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，尤其是對(duì)亟需實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的平臺(tái)公司而言。打造現(xiàn)金流，尋找贏利點(diǎn)，為企業(yè)的生存和發(fā)展而戰(zhàn)，平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。
二、轉(zhuǎn)型發(fā)展方向
定位：城市綜合運(yùn)營(yíng)解決方案提供商
職能：結(jié)合當(dāng)?shù)匦滦统擎?zhèn)化發(fā)展的需要，城投作為地方政府城市基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用事業(yè)投資建設(shè)重要的主體，其要任務(wù)是推動(dòng)城市建設(shè)發(fā)展。在繼續(xù)做好政府投融資、建設(shè)等公益性及準(zhǔn)公益性職能的同時(shí)，結(jié)合地區(qū)資源稟賦，拓展經(jīng)營(yíng)城市職能，打造現(xiàn)金流業(yè)務(wù)板塊。同時(shí)提升國(guó)有資產(chǎn)的管理水平，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。實(shí)現(xiàn)由過去的“融資導(dǎo)向”向“經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的“資產(chǎn)做大導(dǎo)向”向“價(jià)值提升導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。
（一）轉(zhuǎn)型的四個(gè)方向
（1）市場(chǎng)化
逐漸厘清政府與平臺(tái)公司之間的關(guān)系，從政府控制型轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)運(yùn)作型。政府必須減少對(duì)平臺(tái)公司投資行為的干預(yù)，自主投資運(yùn)營(yíng)決策權(quán)要逐步放開。作為市場(chǎng)化的運(yùn)作主體，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。融資、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部管理等一切行為遵循市場(chǎng)化的運(yùn)行規(guī)則。
（2）實(shí)體化
逐步擺脫以為了融資進(jìn)行的并表式的管理，對(duì)于公司的各業(yè)務(wù)板塊、子公司和資產(chǎn)，要真正做到“管人、管事、管資產(chǎn)”。根據(jù)城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)需求，通過國(guó)有股權(quán)的投資管理，或者通過經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)建立、運(yùn)營(yíng)管理能力的提升等，參與重大產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投資，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，逐步做實(shí)平臺(tái)公司，提高平臺(tái)公司經(jīng)營(yíng)效益。
（3）規(guī)范化
建立現(xiàn)代企業(yè)制度。對(duì)公司組織架構(gòu)、人員管理、薪酬考核等體系進(jìn)行規(guī)范和完善，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)公司的管理運(yùn)作規(guī)范化。
（4）多元化
積極發(fā)展業(yè)務(wù)多元化，由原有的代建業(yè)務(wù)、水務(wù)業(yè)務(wù)等往投資業(yè)務(wù)、金融業(yè)務(wù)、旅游業(yè)務(wù)等多元化發(fā)展；拓展區(qū)域的多元化，打造具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)板塊，未來進(jìn)行跨區(qū)域發(fā)展；嘗試資本的多元化，考慮在子公司層面，開展混合所有制，引入多元資本合作。
三、轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑
（一）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是城投轉(zhuǎn)型發(fā)展的重中之重。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向必須與公司總體轉(zhuǎn)型方向相一致，并在未來的發(fā)展中支撐總體轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境分析以及公司總體轉(zhuǎn)型思路的確立，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：
（1）按照“市場(chǎng)化運(yùn)作、專業(yè)化發(fā)展、多元化經(jīng)營(yíng)”的指導(dǎo)思想，通過大力整合和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)、積極探索和涉足其他優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)等手段，利用現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)并充分結(jié)合城市資源稟賦等因素，構(gòu)建基建、環(huán)保、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)、城市資源運(yùn)營(yíng)、旅游養(yǎng)老、片區(qū)開發(fā)、金融擔(dān)保、能源投資等多業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，凸顯城市產(chǎn)業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展模式。
（2）按照重點(diǎn)發(fā)展、大力培育、維持現(xiàn)狀和剝離退出“四個(gè)層次”進(jìn)行業(yè)務(wù)區(qū)分，針對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊構(gòu)建高效的商業(yè)模式和科學(xué)的運(yùn)營(yíng)模式，逐步打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
（3）確立“城鄉(xiāng)一體化”戰(zhàn)略思維，有意識(shí)的把基建、環(huán)保、水務(wù)、地產(chǎn)置業(yè)等核心業(yè)務(wù)進(jìn)行適時(shí)的區(qū)域外的擴(kuò)張，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)省域內(nèi)的跨區(qū)域發(fā)展。
（4）引入戰(zhàn)略投資者，推行混合所有制，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作。諸如基建和地產(chǎn)置業(yè)等業(yè)務(wù)板塊，可考慮選擇與之業(yè)務(wù)相關(guān)度強(qiáng)、資本力量和技術(shù)條件雄厚的民企與之開展多種形式的合作，逐步提升在城市基建和地產(chǎn)置業(yè)等領(lǐng)域的專業(yè)能力。
（5）將公益性和盈利性項(xiàng)目區(qū)別經(jīng)營(yíng)，以市場(chǎng)的思路經(jīng)營(yíng)管理，從股權(quán)比例、激勵(lì)機(jī)制等方面做出市場(chǎng)化的安排，整合優(yōu)勢(shì)資源在盈利性業(yè)務(wù)上發(fā)力。鑒于公益性項(xiàng)目給公司帶來的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，城投公司應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變公益性項(xiàng)目的運(yùn)作模式，加快由公益性向盈利性的轉(zhuǎn)型，由行政指令性向市場(chǎng)導(dǎo)向性的轉(zhuǎn)變。
（6） 順應(yīng)當(dāng)前國(guó)家大力推進(jìn)政府和社會(huì)資本合作方面的形勢(shì)，應(yīng)將積極參與PPP和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展二者緊密的結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)從初的履行政府出資方職責(zé)、獲取股權(quán)收益向作為社會(huì)資本方投資運(yùn)營(yíng)區(qū)域城建項(xiàng)目的角色過渡和轉(zhuǎn)變。
（二）管理轉(zhuǎn)型路徑選擇
配合城投總體轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，遵循“專業(yè)化管理，集團(tuán)化管控”的原則，通過高效的組織管控模式，形成高效運(yùn)作的集團(tuán)組織管理體系，有力保障轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施。管理轉(zhuǎn)型的路徑選擇確立如下:
（1）結(jié)合本輪國(guó)家推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革的要求，構(gòu)建以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制。財(cái)政局作為實(shí)際出資人，應(yīng)將資本投向、規(guī)范資本運(yùn)作、提高資本回報(bào)作為監(jiān)管重點(diǎn)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)城投的相關(guān)政策支持和發(fā)展服務(wù)。
（2）合理處理政府和市場(chǎng)、政府和公司的關(guān)系。先要穩(wěn)妥解決高管領(lǐng)導(dǎo)的身份和待遇問題，推行高管任期制、契約化管理，逐步實(shí)現(xiàn)去行政化。其次，政府公權(quán)力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，賦予城投充分的決策自主權(quán)，規(guī)范"三重一大"(重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額資金運(yùn)作)決策程序和制度。
（3）建立健全公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。健全內(nèi)部管理制度，完善內(nèi)部控制體系，形成以重大事務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)管理制度、融資管理制度、資金計(jì)劃控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度等為主要內(nèi)容的較為完善的內(nèi)部制度體系。
（4）實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司從單純合并報(bào)表到實(shí)質(zhì)管控的飛躍。很多城投公司通過資產(chǎn)整合重組實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的迅速壯大，但只有實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)的實(shí)質(zhì)管控，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路才能得以成功實(shí)施。依據(jù)集權(quán)程度的不同，在公司母子公司管控方面，對(duì)不同的業(yè)務(wù)板塊采取或調(diào)整相應(yīng)的集團(tuán)管控模式進(jìn)行管理和規(guī)范。
（5）設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心。通過委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、設(shè)立資金結(jié)算中心等形式加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，對(duì)公司系統(tǒng)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以及時(shí)了解系統(tǒng)資金存量和資金流向。同時(shí)，在全系統(tǒng)推行了全面預(yù)算管理。此外，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，建立公司系統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)制度，建立健全了下屬各單位的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施了對(duì)有關(guān)單位領(lǐng)導(dǎo)干部離任審計(jì)、財(cái)務(wù)收支審計(jì)和重點(diǎn)工程跟蹤審計(jì)。
（6）建立差別化績(jī)效考核與薪酬體系。逐步建立分業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)考核與薪酬體系，完善激勵(lì)約束機(jī)制。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)水平及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)計(jì)薪酬與考核體系，采取有重點(diǎn)、差別化的薪酬績(jī)效考核政策，以此激發(fā)內(nèi)部職工積極性和吸納外部有價(jià)值的員工的加入。加快實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照市場(chǎng)原則選拔或聘任職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)深化企業(yè)內(nèi)部人員管理制度改革，逐步建立“內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。
（三）投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇
《2016年中央政府工作報(bào)告》中提到的“深化投融資體制改革，繼續(xù)以市場(chǎng)化方式籌集專項(xiàng)建設(shè)基金，推動(dòng)地方政府融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型改制進(jìn)行市場(chǎng)化融資，探索基礎(chǔ)設(shè)施等資產(chǎn)證券化，擴(kuò)大債券融資規(guī)?！?，這為地方政府投融資平臺(tái)融資渠道提供了新的方向。通過對(duì)新形勢(shì)下公司外部宏觀環(huán)境、內(nèi)部投融資和資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況的分析，確立投融資轉(zhuǎn)型路徑選擇如下：
（1）通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合資合作、資產(chǎn)證券化等多種方式引入社會(huì)資本，積極運(yùn)用PPP模式重點(diǎn)支持市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化基礎(chǔ)設(shè)施和市政公用項(xiàng)目的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)。
（2）積極籌劃和設(shè)立政府引導(dǎo)型或項(xiàng)目融資型城建發(fā)展基金。廣泛吸引民間資本，發(fā)起設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金，投資方向不限于公共服務(wù)、生態(tài)環(huán)保、區(qū)域開發(fā)、先進(jìn)制造業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域。
（3）積極探索在國(guó)家政策新要求下的與專業(yè)金融機(jī)構(gòu)的融資合作模式，可通過與社會(huì)資本合作、發(fā)展擔(dān)保機(jī)構(gòu)、村鎮(zhèn)銀行及小額貸款公司等，為當(dāng)?shù)刂行∥⑵髽I(yè)開展融資服務(wù)。
（4）不斷培養(yǎng)和提升下屬子公司的融資能力。通過公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和資源整合，打造下屬子公司核心業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化運(yùn)作，以及通過有效的母子公司管控模式，不斷實(shí)現(xiàn)下屬單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和自我融資能力的提升。對(duì)于滿足融資條件的下屬單位，積極思考通過企業(yè)債券、中期票據(jù)、項(xiàng)目收益?zhèn)?、資產(chǎn)證券化、融資租賃等融資工具進(jìn)行融資。
（5）強(qiáng)化融資風(fēng)險(xiǎn)控制。要制定科學(xué)的融資策略，要充分考慮融資成本、融資時(shí)機(jī)、融資方式、融資規(guī)模等一系列重要問題，將融資風(fēng)險(xiǎn)降到低。逐步建立各項(xiàng)債務(wù)監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制。
四、轉(zhuǎn)型發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施
（一）政策風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型是順應(yīng)國(guó)家關(guān)于投融資體制改革、地方政府性債務(wù)管理、國(guó)有企業(yè)改革等政策的需要，因此，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向必須要保持與國(guó)家及地方政策導(dǎo)向的一致性，及時(shí)根據(jù)政策的變化進(jìn)行調(diào)整，明確可為與不可為，否則將面臨政策風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。
應(yīng)對(duì)措施：（1）對(duì)平臺(tái)轉(zhuǎn)型涉及的相關(guān)政策進(jìn)行梳理，把握政策精髓，并隨時(shí)跟蹤政策動(dòng)向，以便對(duì)公司發(fā)展方向做出及時(shí)調(diào)整；（2）要爭(zhēng)取政府政策上的支持，減少轉(zhuǎn)型的阻力和壓力。
（二）資產(chǎn)整合風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型過程中將會(huì)涉及到資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、置換、并購(gòu)等，將面臨資產(chǎn)整合的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于市域范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)資源整合，由于涉及利益部門多，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，整合難度大，即使劃轉(zhuǎn)/置換成功，往往只是形式上的整合，平臺(tái)公司對(duì)下屬劃轉(zhuǎn)企業(yè)并無實(shí)質(zhì)管理權(quán)，多頭管理顯然不利于下屬企業(yè)及平臺(tái)公司的發(fā)展。對(duì)于并購(gòu)重組的外部企業(yè)，重組后由于主客體在體制、文化等方面的不一致，可能導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)員工喪失認(rèn)同感，從而影響并購(gòu)的效果。
應(yīng)對(duì)措施：（1）在市政府層面給予大力支持，打破部門間的利益格局，在更高的層面主導(dǎo)和推動(dòng)城投的轉(zhuǎn)型；（2）根據(jù)下屬企業(yè)的類型，設(shè)置不同的管控目標(biāo)，對(duì)于短期內(nèi)無法達(dá)到實(shí)質(zhì)控制的，設(shè)置過渡期解決事企交叉重合、人員資產(chǎn)部分等問題；（3）對(duì)于外購(gòu)企業(yè)，要及時(shí)溝通和融合，形成共同的文化觀和價(jià)值觀。
（三）企業(yè)定位風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要調(diào)整職能定位、拓展業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)模式、創(chuàng)新盈利模式。城投原先作為地方政府融資平臺(tái)公司，其在當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政公用業(yè)務(wù)較為成熟，但是要進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域或新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，新的企業(yè)形象和定位在較短時(shí)間內(nèi)恐難以被社會(huì)公眾認(rèn)，甚至難以被當(dāng)?shù)卣肮竟芾韺诱J(rèn)可。
應(yīng)對(duì)措施：（1）結(jié)合當(dāng)?shù)刭Y源稟賦和發(fā)展機(jī)遇，充分利用特有的資源優(yōu)勢(shì)，布局業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈橫向/縱向拓展；（2）企業(yè)定位及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃事先得到市政府及企業(yè)管理層的認(rèn)可。
(四) 觀念轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司從“融資導(dǎo)向”向“經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)化，這是公司管理層及所有員工需要轉(zhuǎn)變的觀念，如果大多數(shù)員工在理念上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型效果不可避免會(huì)受到影響。短期內(nèi)員工對(duì)于轉(zhuǎn)型的重要性和必要性可能會(huì)有初步的認(rèn)識(shí)，但真正梳理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型向適應(yīng)的全新理念，尚需一個(gè)過程。
應(yīng)對(duì)措施：（1）短期內(nèi)通過宣傳、教育、組織討論，引導(dǎo)員工觀念轉(zhuǎn)型；（2）長(zhǎng)期來說，需要塑造全新的一種企業(yè)文化，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。
(五) 人力資源配置風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)板塊、運(yùn)營(yíng)模式、管理方式等較轉(zhuǎn)型前都有較大的差異，這就對(duì)人力資源的素質(zhì)提出了更高的要求，如果沒有良好的人員支撐，再好的戰(zhàn)略也是空談?，F(xiàn)有員工人數(shù)較多且結(jié)構(gòu)單一，絕大多數(shù)員工面臨業(yè)務(wù)、技術(shù)、觀念等方面的挑戰(zhàn)，無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)拓展的需要。同時(shí)如果涉及下屬企業(yè)改制的，還將面臨著員工安置風(fēng)險(xiǎn)。
應(yīng)對(duì)措施：（1）合理配置現(xiàn)有人員，做到“人盡其才”，并通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等提高員工綜合素質(zhì)；（2）通過市場(chǎng)化方式引進(jìn)人才，適應(yīng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；（3）涉及企業(yè)改制的，需要妥善處理好員工安置問題。
(六) 合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)
平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中涉及的資產(chǎn)重組、企業(yè)改制、資本運(yùn)作等，要嚴(yán)格按照相關(guān)的法律法規(guī)執(zhí)行，否則將面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，城投作為國(guó)有企業(yè)，還要符合國(guó)有資產(chǎn)管理相關(guān)規(guī)定，在國(guó)有資本退出中，要防范由于程序、制度執(zhí)行不到位導(dǎo)致的國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。
應(yīng)對(duì)措施：（1）熟悉相關(guān)法律法規(guī)，按照規(guī)范程序操作；（2）與當(dāng)?shù)丶吧霞?jí)政府保持溝通聯(lián)系，既要爭(zhēng)取政府及相關(guān)部門的支持，又要保持合法合規(guī)。